იყო და არა იყო რა, ბალანსირებულ მაჩვენებელთა სისტემაზე უკეთესი რა იქნებოდა, იყო ერთი სტაჟიორი, რომელმაც დავალებად ჯეპრას სტრატეგიული რუკისა და ბალანსირებულ მაჩვენებელთა სისტემის შემუშავება მიიღო.

სტაჟიორს ერქვა ანუკი, ის კაპლანის და ნორტონის წიგნის – თვალის გადავლებისა და დავალების გასიგრძეგანების შემდეგ, მიხვდა, რომ „ცოტა ძაან’’ შარში იყო და მას ბევრი წინაღობის გავლა მოუწევდა.

ეტაპი 1: კითხვა, კითხვა და კიდევ ერთხელ კითხვა

პირველი წინაღობა, აუარებელი უცხოური საკითხავი მასალა იყო, რომელიც მას სოსომ გადასცა. ეს იყო  პორტერის, ნორტონ-კაპლანის, ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის ავტორების კოლექტივის ბალანსირებული და შემაშფოთებელი მიქსი.

თუმცა მასალების შესწავლის შემდეგ ასეთი დასკვნები ჩამოყალიბდა:

• ბალანსირებულ მაჩვენებელთა სისტემა (Balanced Scorecard) – არის ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მართვისა და კონტროლის სტრუქტურიზებული ინსტრუმენტი, რომელიც გვაძლევს საშუალებას ჩვენი მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბების შედეგად შექმნილი დიდი სურათი დავინახოთ, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციის მომავალზე. მას ანუკი მოფერებით BSC-ის ეძახის.

BSC მიზნებს განიხილავს კომპანიისთვის მნიშვნელოვან 4 ძირითად პერსპექტივაში, ესენია:

1. ფინანსური პერსპექტივა;
2. მომხმარებლის პერსპექტივა;
3. შიდა ბიზნეს პროცესების პერსპექტივა;
4. სწავლა&განვითარების პერსპექტივა;

ამ პერსპექტივების მიზნები კი ერთად სტრატეგიულ რუკას ქმნიან. ის გვაჩვენებს მიზნებს შორის ურთიერთდამოკიდებულებას, ანუ რომელი მიზანი რომელ მიზანთანაა დაკავშირებული და როგორ უწყობს ხელს მის შესრულებას. ის  ნათლად გამოხატავს, თუ რა წვლილი შეაქვს ყოველ თანამშრომელსა და  დეპარტამენტს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.

ყოველი მიზნის მისაღწევად BSC-ში იგეგმება აქტივობები, პროექტები, რომელთაც დაესმის კითხვა – რა უნდა გავაკეთოთ იმისათვის რომ მივაღწიოთ მიზანს?

ასევე გვაქვს საზომები , ანუ ის შედეგები, რომელთა მეშვეობითაც მიზნის მიღწევის გზაზე გავდივართ. მათი კითხვაა – როგორ გავიგოთ, რომ მიზანს ვაღწევთ?

აქვე უნდა ვახსენოთ რომ BSC-ისთვის მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ხედვა და მისია, რამდენადაც ყველა სხვა მაჩვენებლი სწორედ ამ ხედვასა და მისიის შესრულებას უნდა ემსახურებოდეს.

ამ ყველა მაჩვენებლის ბალანსი კი ქმნის ჩვენს BSC-ს.

ამ შეჯამების წაკითხვა ინტერნეტში არსებული უამრავი მასალიდანაც შეიძლება, და უფრო პრაქტიკულად სასარგებლოა, ვიდრე ნორტონის და კაპლანის წმინდა თეორიული მიდგომა.

მასალის წარდგენა და ახალი მენეჯმენტ თულის ყველა თანამშრომლისთვის გაცნობა გამოსადეგი მექანიზმია იმისთვის, რომ მომავალში ნებისმიერმა მათგანმა შეძლოს იგივეს გაკეთება.

ეტაპი 2: ექშენ თაიმ

მასალების შესწავლის შემდეგ მეორე ეტაპი ჯეპრას ბიზნეს პროცესებში გარკვევა და პერსპექტივების მიხედვით მიზნების გამოყოფაა. რაშიც ანუკის კომპანიის სტრატეგიულ მართვაში ჩართულ პირებთან გასაუბრება და კომპანიის პრობლემური და გასაუმჯობესებელი მხარეების გამოვლენა სჭირდება.

რისთვისაც რელევანტური კითხვები და რელევანტური პასუხებია საჭირო.
ანუკიმაც კითხვარი შეადგინა და გადაწყვიტა რომ პირისპირ გასაუბრებას, ონლაინ ჯობდა კითხვარის შევსება. ასე რეპონდენტებს საკითხზე ფიქრის მეტ დროსა და თავისუფლებას მისცემდა და მათგან სათითაოდ მიიღებდა სავარაუდო მიზნების კომპლექსურ ნაკრებს, და შესაბამისის გამორჩევა ასე უფრო მარტივი იქნებოდა.

გასაუბრებების ეტაპიდან გაირკვა, რომ ჩვენი სტრატეგები სხვადსხავა საკითხზე განსხვავებულად ფიქრობენ და სხვადასხვა ინფორმაციას ფლობენ. რაც მოსალოდნელი შედეგი იყო. თუმცა საერთო სავარაუდო მიზნების გამოყოფა რთული არ იყო.

ამ ეტაპის გავლის შემდეგ ანუკიმ შუბლზე ხელი გადაისვა: მიზნები დაისახა – ნახევარი საქმე უკვე გაკეთდა!

ეტაპი 3: ყველა სტრატეგი ვერ იქნებაო შენ ფიქრობ?!

მიზნების დასახვის შემდეგ აქტივობების დაგეგმვის ფაზაც მოახლოვდა. ამ პროექტების შესამუშავებლად კი კარგად უნდა იცნობდე კომპანიას და მის შიდა პროცესებს. ამაში კი ვინ ერკვევა თანამშრომლებზე უკეთ… ვერავინ. ამიტომაც ანუკიმ გადაწყვიტა ყველა თანამშრომელს მიეღო მონაწილეობა სტრატეგიული პროექტების დაგეგმვაში და ცოტა ხნით ყველას ეგრძნო თავი სტრატეგად. ამის მიზანი კი ის იყო, რომ:

1. მომავალში, პროექტების განხორციელების სტადიაში ისინი თანამშრომლებისთვის, ანუ ადამიანებისთვის, რომლებიც პასუხისმგებლები იქნებოდნენ მათ შესრულებაზე, უფრო გასაგები იქნებოდა;
2. შეგრძნება იმისა, რომ თანამშრომლები მათ მიერ დაგეგმილ საქმეს აკეთებდნენ, უფრო გაზრდიდა პასუხისმგებლობას;
3. დამოკიდებულების შექმნა რომ კომპანიის მომავალი ჩვენი მომავალია;
4. და რაც მთავარია, აქტივობებისათვის ბევრი იდეის კონცენტრაცია, და საუკეთესოს შერჩევა.

თუმცა, მანამ სანამ ისინი დაგეგმავენ აქტივობებს საჭიროა ზოგადი სახის BSC-ის ბეტა ვერსიის ჩამოყალიბება, იმისათვის, რომ დაახლოებით ვიცოდეთ რას ველით თანამშრომლებისგან და შემდეგ სწორი მიმართულებით წავიყვანოთ მუშაობის პროცესი.

სტრატეგიულ შეხვედრაზე, ყველა თანამშრომლისთვის ერთად თავის მოყრის შემდეგ, ვორქშოპის ჩასატარებელი რეცეპტი ანუკიმ ასე განსაზღვრა:

• თანამშრომლებს კიდევ ერთხელ ავუხსნათ რა არის BSC;;
• წარვუდგინოთ მიზნები და განვუმარტოთ, რატომ მივიღეთ ისინი;
• ავუხსნათ რა და როგორ უნდა გააკეთონ;
• წინასწარ დავაკომპლექტოთ სამუშაო გუნდები ისე, რომ მათში იყოს გამოცდილებების მრავალფეროვნება თანამშრომლების სახით;
• მონდომება, პასუხისმგებლობა, კრეატიულობა გემოვნებით;
• და მივცეთ სტრატეგებს დრო სამუშაოდ;

გავითვალისწინოთ დროის მენეჯმენტი, რადგან გუნდების მიერ თავიანთი ნამუშევრის წარდგენა იწვევს დიდ და ხანგრძლივ უკუკავშირს სხვა გუნდებთან.

ვორქშოპი მოვათავსოთ ზაფხულში გრილ ადგილზე, და ორ-სამ საათში მზად იქნება მიზნების მისაღწევი უამრავი იდეა.

ეტაპი 4: კორექცია  

ვორქშოპიდან მიღებული ინფორმაციის კორექტირების შედეგად კი ანუკიმ მიიღო მზა მიზნები და მათი მიღწევის გაზომილი გზები. მიიღო ერთ ფურცელზე დატეული მომავალი ორი წლის  სტრატეგია.

ანუკიმაც ამოისუნთქა, დავალება შესრულებული იყო.

ნორტონი იქა, ვორქშოპი აქა; კაპლანი იქა, BSC აქა!