ამ ბოლო დღეებში, საზოგადოებრივი მაუწყებლის ირგვლივ განვითარებულმა პრობლემებმა უამრავ „ბინძურ საცვალთან“ ერთად ერთი ისეთი პრობლემა გამოამზეურა, რომელზეც დღეს საერთოდ არავინ არ ლაპარაკობს. იმიტომ, რომ ეს თემა არც პოლიტიკურად და არც სოციალურად არ არის მომგებიანი და ასევე, ამ პრობლემას საქართველოში ნაკლებად იცნობენ. ზუსტად ამ პრობლემაზე მინდა გიამბოთ, რომელსაც „ცვლილებების მართვა“ ან თუ გნებავთ „ცვლილებების უმართავობა“ ეწოდება.

საკუთრივ ცვლილება პოზიტიური ცნებაა – ის დაკავშირებულია წინსვლასთან, მოძრაობასთან, ინოვაციასთან, წარმატებასთან. თუმცა, იმისათვის რომ ცვლილების შედეგი ნამდვილად გახდეს წინსვლა და წარმატება, ცვლილებების პროცესს სჭირდება მართვა. ცვლილება ყოველთვის „ძვირი“ სიამოვნებაა დროის და ფინანსების მხრივ და თუ მას ჩვენ ვმართავთ დისციპლინირებული მიდგომით, ეს ორგანიზაციას აუცილებლად მოუტანს წინსვლას და წარმატებას.

აქვე, მნიშვნელოვანია ვახსენოთ ის ფაქტორები, რომლებიც მონაწილეობენ ცვლილებების პროცესში. ჯერ კიდევ 1960 წელს, ევერეტ როჯერსი, თავის ნაშრომში „ინოვაციების დიფუზია“ წერს: “ცვლილებები განხილულ უნდა იქნას დროის, საკომუნიკაციო არხების და ცვლილებების ზემოქმედების ქვეშ მოქცეული ინდივიდების ჭრილში. ინდივიდები წარმოადგენენ ცვლილებების მართვის ბირთვს და ცვლილებების პროცესის წარმატებისათვის უმნიშვნელოვანესია, თუ როგორ რეაგირებენ ცვლილებებზე ეს ინდივიდები.”

თავი რომ აღარ შეგაწყინოთ თეორიებით და ინფორმაციებით, რასაც ჩემს გარეშეც მოიძიებს „ცვლილებების მართვის“ საკითხით დაინტერესებული ადამიანი, მოკლედ ჩამოვთვლი იმ აუცილებელ ფაქტორებს, რომელიც განაპირობებს „ცვლილებების“ წარმატებას და მოგახსენებთ თუ სად და როგორ „შესცოდა“ საზოგადოებრივი მაუწყებლის ახალმა ხელმძღვანელობამ.

ფაქტორი და „შესცოდა“ #1:

იმისათვის, რომ ცვლილება იყოს წარმატებული, საჭიროა მკაფიოდ ვიცოდეთ აღნიშნული ცვლილებით რის მიღწევას ვცდილობთ. მარტო ჩვენი ცოდნაც არ უშველის საქმეს – ეს უნდა გავაგებინოთ იმ ადამიანებსაც, რომლებზეც აღნიშნული ცვლილება რაიმე სახის პოზიტიურ ან ნეგატიურ ზეგავლენას მოახდენს. აუცილებელია, რომ რის მიღწევასაც ვცდილობთ, იყოს კონკრეტული, გაზომვადი მიზანი.

რა გააკეთა ამის ნაცვლად საზოგადოებრივი მაუწყებლის ახალმა ხელმძღვანელობამ? მათ, თანამშრომლებს და საზოგადოებას, რომელზეც მათ მიერ დასახული ცვლილებები ახდენს პირდაპირ ზეგავლენას არ გააცნეს არცერთი კონკრეტული, გაზომვადი მიზანი, რომლის მიღწევაც იგეგმება ცვლილებების შედეგად. ასეთი მიზანი მათ სავარაუდოდ არ აქვთ დასახული, ან უბრალოდ დაავიწყდათ ეთქვათ. ინფრასტრუქტურული და ტექნიკური გაუმჯობესება, რომლის დეკლარირებაც მოხდა ახალი მმართველი გუნდის მიერ და რომლის აუცილებლობაზეც არავინ დავობს, არ შეიძლება იყოს რომელიმე ორგანიზაციის თვითმიზანი. ის არის აქტივობა და საშუალება სხვა, დიადი მიზნის მისაღწევად. რა შეიძლება იყოს ის დიადი მიზანი? რეიტინგის ზრდა, მომგებიანობა, თუ სხვა რამ? კონკრეტული გაზომვადი მიზნების შესახებ ჯერ არავის მოგვისმენია პატივცემული ახალი მენეჯმენტისგან, რაც გვიჩენს საფუძვლიან ეჭვს იმის შესახებ რომ ასეთი მიზანი არ არის დასახული.

ფაქტორი და „შესცოდა“ #2:

იმისათვის, რომ ცვლილება განხორციელდეს წარმატებულად, უნდა იყოს შემუშავებული დეტალური გეგმა, რომელშიც გაწერილი იქნება არამარტო აქტივობები, არამედ:
– პოტენციური რისკები და რისკების აღმოფხვრის / შემცირების გეგმა;
– გარე და შიდა ფაქტორები, რომლებიც ზეგავლენას ახდენენ / მონაწილეობენ მიზნის მიღწევაზე / აქტივობების შესრულებაზე და გეგმა, თუ როგორ ვმართავთ ამ ფაქტორებს;
– მონიტორინგის და შეფასების მექანიზმები და კრიტერიუმები, რომელთა მეშვეობითაც ცვლილების მთელი პროცესი იქნება გაკონტროლებული და მართული;
საზოგადოებრივი მაუწყებლის ახალ ხელმძღვანელობას ასეთ „დეტალებზე“არ უფიქრია, ან თუ იფიქრა, მაშინ არ იზრუნა, რომ ჩართული მხარეებისათვის ის გაეცნო.

ფაქტორი და „შესცოდა“ #3:

იმისათვის, რომ ცვლილება განხორციელდეს წარმატებით და ნაკლები ხმაურის ფონზე, უნდა შემუშავდეს გეგმა, თუ როგორ ვექცევით იმ ადამიანებს, რომლებზეც ცვლილება ზეგავლენას მოახდენს ამა თუ იმ ფორმით. უიშვიათესი შემთხვევების გარდა, კატეგორიულად მიუღებელია ერთი ხელის მოსმით ორგანიზაციის ადამიანური რესურსებისათვის ხაზის გადასმა. სანაცვლოდ, ორგანიზაციის მენეჯმენტმა, კერძოდ კი ცვლილებაზე პასუხისმგებელმა გუნდმა უნდა შეიმუშავოს სტრატეგია, რომელიც თანამშრომლებს მისცემს საშუალებას:
– ინფორმაცია მიიღონ იმგვარად, რომ პროცესის მონაწილეებმა თავის თავი აღიქვან პროცესის / მიღწეული შედეგის ღირებულ თანა-მონაწილედ და იბრძოლონ ამ მიზნის მისაღწევად;
– გახდნენ ცვლილებების უშუალო მონაწილეები და მიიღონ მონაწილეობა საკუთარი ორგანიზაციის გაძლიერებასა და ზემოთ ნახსენები, „გაზომვადი მიზნების“ მიღწევაში;
– გამოავლინონ საკუთარი შესაძლებლობები და აიმაღლონ საკუთარი კვალიფიკაცია / კომპეტენცია ახალი მიზნის შესაბამისად;
– ქონდეთ მუდმივი, პოზიტიური კომუნიკაცია მენეჯმენტთან, რაც მათ მისცემთ საშუალებას თავი მოიაზრონ „გუნდის წევრად“ და არა „ჩვენი გაყრა უნდათ/ახლობლების მოყვანა – გუნდის წევრად.“ „გუნდის წევრობა“ მათ მისცემთ მოტივაციას, გაუძლონ მტკივნეულ ცვლილებებს და დაეხმარონ მენეჯმენტს ამ გზაზე, მიუხედავად პირადი, მატერიალური და/ან კარიერული დანაკარგებისა.

ეს სამი ფაქტორი და „შესცოდა“ უკვე საკმარისია იმისათვის, რომ დანარჩენზე აღარ ვისაუბროთ.

ეხლა კი, რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ ყველაფერი საწყის პოზიციას დაუბრუნდეს და პროცესი წავიდეს ნორმალურად? ამისათვის საჭიროა ბევრი რამ, პირველ რიგში კი ეფექტიანი ცვლილების მართვის სტრატეგია და გუნდი, რომელსაც აქვს საკუთარი წარმატების ისტორია და საკმარისად კვალიფიციურია იმისათვის, რომ მართოს ცვლილებები.

უკვე 2017 წელია და მსოფლიოში ცვლილებების მართვას არამხოლოდ ორგანიზაციულ, არამედ სახელმწიფო დონეზე განიხილავენ ქვეყნები. PROSCI, რომელიც წარმოადგენს ერთ-ერთ მოწინავე კომპანიას ცვლილებების მართვის სფეროში და ამ მიმართულებით თანამშრომლობს მსხვილ კომპანიებთან და სახელმწიფოებთან, წერს:„ცვლილებების მართვა, ეს არის დისციპლინა, რომლითაც უნდა ვიხელმძღვანელოთ ცვლილებების განხორციელებისას. ის გვაძლევს საშუალებას, მოვამზადოთ და აღვჭურვოთ თანამშრომლები საჭირო უნარებით, რათა მათ მიიღონ და წარმატებით განახორციელონ ორგანიზაციული და ინსტიტუციური ცვლილებები“.

როგორც ხედავთ, ნახევარი საუკუნე გავიდა, რაც საზოგადოება მსჯელობს ცვლილებების მართვის საკითხზე, თემა დღითიდღე იხვეწება, თუმცა ერთი მთავარი ფაქტორი რჩება უცვლელი – ადამიანები, თანამშრომლები, რომლებმაც უნდა განახორციელონ ცვლილებები. იმედია, ოდესმე ეს დისციპლინა – „ცვლილებების მართვა“ ჩვენშიც მოიკიდებს ფეხს და შედეგად მივიღებთ ნაკლებ დაშვებულ შეცდომებს და ბევრ წარმატებულ მაგალითებს.