სანამ სტრატეგიულ გეგმაზე დავწერთ, მანამდე სტრატეგიული აზროვნებასა და სტრატეგიულ დაგეგმარებას შორის განსხვავება უნდა დავახასიათოთ.

სტრატეგიული აზროვნება (Heracleous, L. (1998). Strategic thinking or strategic planning? Long Range Planning, 31(3), 481–487) შემოქმედებითი და უწესრიგო პროცესია, რომლის მთავარი მიზანი ისეთი სტრატეგიის მოფიქრებაა, რომელსაც თამაშის წესების შეცვლა და თვისობრივად ახალი რეალობის შექმნა შეუძლია. სტრატეგიული აზროვნების მთავარი გამოწვევა, არსებულისგან მკვეთრად განსხვავებული მომავლის სცენარების წარმოდგენაა.

სტრატეგიული დაგეგმარება კი – ანალიტიკური და თანმიმდევრული პროცესია, რომლის მთავარი მიზანი, სტრატეგიული აზროვნების შედეგად მიღებული სტრატეგიული ხედვის მიზნებად, ამოცანებად, ოპერაციებად და პროცედურებად გადათარგმნა, დროში გაწერა და პასუხისმგებელი ადამიანების/დანაყოფების იდენტიფიცირებაა.

დაგეგმვის რამდენიმე განმარტება არსებობს (Mintzberg, H. Strategic Management Journal, Vol. 2, No. 3 (Jul. – Sep., 1981), pp. 319-324):

• დაგეგმვა როგორც მომავლის შესახებ აზროვნება;
• დაგეგმვა როგორც გადაწყვეტილებების ინტეგრირება;
• დაგეგმვა როგორც ფორმალიზებული პროცედურა და ჩამოყალიბებული შედეგი;
• დაგეგმვა როგორც დაპროგრამება;

თუ დაგეგმვა, მხოლოდ მომავლის შესახებ აზროვნებაა, მაშინ ნებისმიერი მომავლისკენ მიმართული გადაწყვეტილება – დაგეგმვა გამოდის. ასევე, დაგეგმვა არ შეიძლება იყოს მხოლოდ გადაწყვეტილებების ინტეგრირება, რადგან, ამ შემთხვევაში, ანტრეპრენერის თავში არსებული მომავლის ხედვა, ასევე დაგეგმვა გამოდის.

დაგეგმვა არის მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მიზნისკენ მიმართული ფორმალიზებული პროცედურა, რომელიც მოიცავს აქტივობათა ლოგიკურ თანმიმდევრობას და სავარაუდო სცენარების ანალიზს (დაპროგრამება).

სტრატეგიული მართვა – აზროვნებისა და დაგეგმარების სინთეზია. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს რომ აზროვნების ეტაპზე შედარებით მნიშვნელოვანია იმ გარე ფაქტორების (არსებული მდგომარეობა, ტრენდები, შესაძლებლობები, საფრთხეები და ა.შ.) ანალიზი რომელშიც ორგანიზაცია ფუნქციონირებს, ხოლო დაგეგმარების ეტაპზე – შიდა გარემო და ორგანიზაციული შესაძლებლობები.

ცალსახაა რომ სტრატეგიული ხედვის შემუშავება ტოპ მენეჯმენტის პრეროგატივაა. ხედვის შემუშავების პროცესის წარმართვის ორი გზა არსებობს: ინკლუზიური და ექსკლუზიური. ამ ორს შორის განსხვავება მხოლოდ დაინტერესებულ მხარეთა ჩართულობის ხარისხშია. ინკლუზიური პროცესი ნიშნავს რომ სტრატეგიული ხედვის ჩამოყალიბების პროცესში, ტოპ მენეჯმენტი ცდილობს დაინტერესებული მხარეების მოსაზრების იდენტიფიცირებას და მხოლოდ შემდეგ იღებს გადაწყვეტილებას. ექსკლუზიურ პროცესში, ბუნებრივია, გადაწყვეტილებას პირდაპირ ტოპ მენეჯმენტი იღებს. პირველ შემთხვევაში, პროცესი იწელება, სამაგიეროდ გადაწყვეტილება, ნებისმიერ შემთხვევაში, დაფუძნებულია ღირებულ ინფორმაციას. მეორე შემთხვევის ერთადერთი უპირატესობა – გადაწყვეტილების მიღების სისწრაფეა.

გლობალიზაციისა და სიცოცხლის რიტმის გიჟურად აჩქარების პირობებში, გაჩნდა მოსაზრება, რომ სტრატეგიული დაგეგმარება, როგორც პროცესი, ძალიან ნელი, მოუქნელი და ყოველდღიური ცვლილებების ფონზე უკვე უსარგებლოა. ამ მოსაზრების მომხრეები, ალტერნატივად ბაზრის დაზვერვასა (market intelligence) და მოქნილობას გვთავაზობენ.

ბაზრის დაზვერვასა და მოქნილობაში რეალურ დროში ბაზრის ტრენდებზე, კონკურენტებსა და მნიშვნელოვან მოვლენებზე დაკვირვება, მათი ანალიზი შესაძლებლობის, საფრთხეების ჭრილში და შესაბამისი გადაწყვეტილების მიღება იგულისხმება. ეს აღწერა, პრინციპში, სტრატეგიული დაგეგმარების მარტივი განმარტებაა.

მაგალითისთვის, განვიხილოთ ამერიკული სუპერმარკეტების ამბავი. ათწლეულების განმავლობაში, ეს ქსელი ერთი ადამიანის თავში არსებული, არაფორმალური სტრატეგიებით იმართებოდა და შესაბამისად ორგანიზაციაც ძალიან მოქნილი იყო რეალურ დროში არსებულ გამოწვევებთან გასამკლავებლად. სიტუაცია შეიცვალა, როდესაც ორგანიზაცია გარდაიქმნა სააქციო საზოგადოებად – გაჩნდა საჭიროება, მოთხოვნა ფორმალურ დოკუმენტებზე. ამ ამბავში ყველაზე საინტერესო ისაა რომ ფორმალურ დოკუმენტებზე მოთხოვნას არ შეუქმნია ორგანიზაციის სტრატეგია და ხედვა – ისინი უკვე არსებობდნენ ანტრეპრენერის თავში. ამ შემთხვევაში, „სტრატეგიული დაგეგმვა“ იყო უკვე არსებული იდეების, ხედვისა და სტრატეგიის არტიკულაცია, დახვეწა და ქაღალდზე გადატანა ე.ი. დაგეგმვა იყო პროგრამირების მსგავსი – არსებული სტრატეგიის მიხედვით მოქმედების შედეგების ცხადად, სიღრმისეულად წარმოდგენა და უმცირესი დეტალებიანად მისი ქაღალდზე გადატანა.

საქმე ისაა რომ სტრატეგიული დაგეგმარების პროცესი თავისთავად არ წარმოადგენს პრობლემას – პრობლემაა ეფექტური (და არა აუცილებლად ეფექტიანი) სტრატეგიული დაგეგმვის შესაძლებლობების დეფიციტი.

იმისთვის, რომ სტრატეგის დაგეგმვა და განხორციელება ეფექტური იყოს, ოთხ მნიშვნელოვან კომპონენტს უნდა მიექცეს ყურადღება:

1. სტრატეგიული დაგეგმარებისას სხვადასხვა დროში აზროვნება (მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანი);
2. სტრატეგიის წინასწარგანსაზღვრული მოქნილობა (სცენარების ანალიზი და შემუშავება);
3. რაც შეიძლება ფართო აუდიტორიის ჩართვა სტრატეგიის შემუშავების პროცესში;
4. შესრულების მონიტორინგი და კონტროლი;

თითოეული კომპონენტი თითქოს მარტივი ჭეშმარიტებაა და ტოპ-მენეჯმენტის 10 მცნებაში უეჭველად შედის, თუმცა…

ზოგადად კონცეფციის სიმარტივე არ ნიშნავს რომ ეს კონცეფცია შესასრულებლად იოლია. მაგალითად, ყველამ ვიცით რომ შესრულების მონიტორინგისა და კონტროლის გარეშე შორს ვერ გავფრინდებით, მაგრამ პრაქტიკაში მონიტორინგი ფურცელზე დაწერილ პროცედურად რჩება ხოლმე.